TRIADA TeamEjemplo ilustrativo
Un comité que no conseguía decidir
Empresa industrial · comité de dirección de 7 personas · tras una fusión
- La situación
- Reuniones largas, decisiones aplazadas y dos culturas que no terminaban de encajar.
- Lo que reveló TRIADA
En calmaMotor→ Bajo presiónImponer→ PalancaLectura de otros
El mapa de equipo mostró una mayoría de perfiles Motor y un riesgo colectivo: imponer bajo presión. Todos competían por decidir y nadie escuchaba.
- Lo que cambió
- Reglas claras de decisión, una moderación rotativa y un plan de equipo a 90 días centrado en escuchar antes de decidir.
TRIADA LeaderEjemplo ilustrativo
Una directora ante un equipo el doble de grande
Empresa de servicios · directora de área · reorganización
- La situación
- Asumía un equipo mucho mayor y sentía que no llegaba a todo.
- Lo que reveló TRIADA
En calmaPuente→ Bajo presiónComplacer→ PalancaAutorregulación
Ella se veía firme bajo presión. Su 360 mostró otra cosa: tendía a complacer y a aplazar las conversaciones difíciles.
- Lo que cambió
- Un plan de 90 días con conversaciones difíciles cada semana y una revisión a mitad del plan para ajustar el rumbo.
TRIADA LeadEjemplo ilustrativo
Un programa para nuevos mandos
Empresa tecnológica · 20 nuevos mandos · primer año
- La situación
- Buenos técnicos ascendidos a responsables de equipo, desbordados en pocos meses.
- Lo que reveló TRIADA
En calmaAncla→ Bajo presiónControlar→ PalancaGestión de relaciones
El patrón más común del grupo bajo presión era controlar: asumían el trabajo del equipo en lugar de delegar.
- Lo que cambió
- El programa se rediseñó en torno a la delegación, con un punto de partida medible y un plan individual para cada participante.
TRIADA ExecutiveEjemplo ilustrativo
Un CEO en plena transformación
Grupo industrial · CEO · transformación
- La situación
- Un cambio de modelo de negocio y un comité cada vez más callado en las reuniones.
- Lo que reveló TRIADA
En calmaBrújula→ Bajo presiónDesconectar→ PalancaRecuperación
Se veía cercano. Su equipo, en cambio, le percibía distante cuando la presión subía, y el 360 lo confirmó en varias dimensiones.
- Lo que cambió
- Un ritmo fijo de comunicación con el comité y un plan de recuperación para las semanas de más presión.